基于层次分析法的职业院校中层管理干部绩效评

【摘要】随着职业院校的发展和人才竞争的加剧，职业院校旧有管理模式已不适应新形势的需要。而职业院校中层管理干部作为学校管理创新和制度创新的践行者，其素质和管理能力在相当程度上体现着职业院校的发展层次和水平。绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，引起越来越多管理研究者的关注，其研究与实践已成为职业院校发展的核心和人力资源管理的关键。因此，建立系统、科学的职业院校中层干部绩效评价体系势在必行，同时也是职业院校实施“人才强校、打造双师型教师队伍、提升核心竞争力”的发展战略的需要。本文将定性与定量相结合的层次分析法(AHP)应用到对职业院校中层干部的绩效管理研究，以期为职业院校中层干部的考核、调转、晋升等人力资源管理过程提供更加可靠的依据。
 
关键词：职业院校     中层管理干部     层次分析法    绩效评价
一、国内外职业院校绩效管理现状及存在的问题
绩效管理指标自20世纪80年代起就在西方高职院校中得到了比较普遍的应用，在英国、荷兰和美国的一些州，通过绩效指标考核已成为政府对职业院校教育拨款的重要标准。在美国，高等教育指标体系主要是作为政府教育拨款的一个参考要素^[2]。绩效管理评价作为一种引进的先进管理思想和管理方法，已普遍运用到国内外普通高校的绩效考评工作中。并率先在中层领导职务中实施绩效评价。而目前高等职业院校的绩效管理研究还处于起步阶段，评价指标粗糙，评价的标准模糊。要么考核完全照搬普通高等院校模式要么采用国家公务员式的“德能勤绩”模式，忽视高职教育特色^[3]。。目前职业院校中层管理干部的绩效管理存在如下几方面的问题：
(1)缺乏系统的绩效评价体系。目前在职业院校中层管理干部绩效评价过程中，绝大部分还没有形成系统绩效管理的理念，缺乏系统的管理制度设计和实施科学、有效的绩效管理评价体系。
(2)缺乏明确的学校战略目标和部门、个人目标分解以及职务说明书。大多数职业院校在改革和发展中，没有制定切实可行的战略目标规划，缺乏以此为基础对学校战略目标部门目标分解，也没有在岗位工作分析的基础上制定的职务说明书。
(3)中层管理干部的绩效管理评价指标体系设计不科学。没有按照中层干部的岗位特点、职责要求有针对性的分类设计。缺乏深层次调研的基础上制订考核指标与标准。考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性可能造成评审工作的片面性。没有形成系统的绩效管理体系，职业院校中层干部管理工作具有自身的特点，在岗位设置、岗位职责、管理周期等方面与公务员有显著的不同。
(4)绩效评价结果缺乏沟通和反馈，更谈不上绩效改进。考核结果的反馈、沟通和有效利用是绩效考核取得成功的重要一环。在职业院校对管理人员绩效考核后，中层或基层管理人员并不能及时得到人事部门直接而有效的反馈，相互不知道甚至自已都不知道考核结果。被评价对象业绩得不到有效的提升。
二、运用层次分析法对职业院校中层管理干部的绩效评价
在对职业院校中层管理干部进行绩效管理评价时，最关键的是能否找到切实可行、科学有效的、具有针对性的绩效评价指标，用到的分析方法就是关键绩效指标法，借助于层次分析法确定绩效评价指标的权重，进行定量评价，对不能定量的可采用定性的模糊平价方法。
1、层次分析法概述。层次分析法是由美国运筹学家T.L.saaty于20世纪70年代提出来的，是一种解决多目标的复杂问题的定性与定量相结合的决策分析方法，它是用决策者的经验来判断各衡量目标能否实现的标准之间的相对重要程度，并合理地给出每个决策方案的各标准的权数，利用权数求出各方案的优劣次序^[5]。AHP的本质是试图使人的思维条理化、层次化，它充分利用人的经验和判断，并予以量化，进而对决策方案进行排序。实际中，由于层次分析法对专家的主观判断做了进一步的数学处理，使之更加科学。
2、运用层次分析法的对职业院校中层管理干部进行绩效评价的步骤和方法。层次分析法的基本思想是先按问题要求建立起一个描述系统功能或特征的内部独立的递阶层次结构，通过两两比较因素(或目标、准则、方案)的相对重要性，给出相应的比例标度，构造上层某要素对下层相关元素的判断矩阵，以给出相关元素对上层某要素的相对重要序列，层次分析法的核心是排序问题，包括递阶层次结构原理、标度原理和排序原理。层次分析法的具体步骤如下：
(l)建立层次结构图。在分析问题的基础上，将元素按属性分组，按支配关系分层，建立递阶层次结构是层次分析法的关键步骤，通常模型结构分为3层：目标层(最高层):通过综合评分所要实现的目的，可再分为总目标层、战略目标层、战术目标层以至子战术目标层等^[6]。准则层(中间层):评价准则或衡量标准，也可以分为子准则层、子因素层等。决策方案层(最低层):多半表示解决问题的具体措施、备选方案、政策、方法，等等
(2)构造判断矩阵建立递阶层次后，上下层之间元素的隶属关系就被确定了，构造两两比较矩阵。为了比较同一层次元素对上层次某元素的相对重要性，构造两两比较矩阵。假定上一层的元素q作为准则，对下一层次的元素Al，A2，…，An有支配关系，在此，要在准则Ck下，按其相对重要性对人Al，A2，…，An赋予相应的权重，层次分析法中采用的是两两比较的方法。如表3一2所示^[7]：
表2-2判断矩阵评判表度

标度	定义	说明
1	两个元素同样重要，即Ai/Aj	判断矩阵的主对角线的元素为
3	i元素比j元素稍重要，如Ai/Aj	aij=1/aji或 aji=1/aij
5	i元素比j元素较重要
7	i元素比j元素明显重要
9	i元素比j元素十分重要	此为两元素间最高差别
2.4 6.8	上述两相邻判断的中间值

由此，可以得到准则Ck下的判断矩阵A=(aij)nxn，判断矩阵A有如下性质:
aij>0
aij=1/aji，j=1，…，n                                    (2—1)
aii=1
我们称A为正的互反矩阵。由性质(2)(3)，我们以对n阶判断矩阵仅需对其上(或下)三角元素共n(n一1)/2个做出判断。
(3)计算因素的权重： <!--[if !vml]--><!--[endif]-->                  （2—2）
(4)两两比较矩阵得以执行检验，两两比较的元素是通过两个因素比较得到的结果，然而，很对这样个比较，常会得到不一致的结论，要达到有效判断一致性有时会很困难，所以有时会有所偏离，为此要进行一致性检验。
矩阵最大的特征值根：
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->                                     (2—3)
引入一致性指标：C.I.(Consistency index)
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->                          （2—4）
查找相应的平均随机一致性指标：R.I=(randon index)
表2-3平均随机一致性指标R.L.表

矩阵阶数	1	2	3	4	5	6	7	8	9
R.I	0.00	0.00	0.58	0.96	0.12	1.24	1.32	1.41	1.45

一致性比例C.R(Consistency ratio) C.R=C.I/R.I
当C.R≤0.1比较矩阵可以接受。
当C.R﹥0.1比较矩阵应当作适当的修正。
(5)结果分析。通过结果分析比较，考核者与考核对象都能获得一些有用的信息。考核者应该创造一个公开、畅通的双向沟通环境，使考核者与考核对象能就考核结果、存在的问题及改进措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来发展计划。
以下将职业院校中层管理干部的绩效考评为例来说明职业院校运用层次分析法结合学校实际进行绩效评价问题的。假设有教务处、科研处、学生处三位中层管理干部A、B、C三人作为考评对象，考评指标如下：a.研究能力、b.工作态度、c.解决问题能力、d.开拓项目情况、e.分析能力、f.创造性、g.管理能力、h.协调能力、i.组织能力、j知识总量。为了简化问题，我们把这10个指标归纳为三个大指标：L研发能力(包括前面的a、d、e、f)。n.领导能力(包括前面的g、h、i)。m.工作能力(包括前面的b、c、j)。这样，我们就用这三个指标来评价员工A、B、C的绩效。(1)根据分析，画出层次结构图，如图2-1所示^[8]：

中层管理干部

 

领导力

 

研发力

 

工作能力

 

教务处长 A

 

科研处长 B

 

学生处长 C

<!--[if !vml]--><!--[endif]-->
图2-1中层管理干部绩效评价层次结构
(2)构建两两比较矩阵，并计算中层干部A、B、C各项指标的权重如表2-4所示：
表2-4辆辆比较矩阵

	领导能力比较矩阵				研发能力比较矩阵				工作能力比较矩阵
	A	B	C	权重	A	B	C	权重	A	B	C	权重
A	1	1/3	1/4	0.123	1	2	8	0.593	1	1/3	4	0.265
B	3	1	1/2	0.320	1/2	1	6	0.341	1/3	1	7	0.655
C	4	2	1	0.557	1/8	1/6	1	0.066	1/4	1/7	1	0.080

另外，还必须取得每个指标在总考核中的权重，三个指标两两比较矩阵以及各指标在总考核中的权重如表2-5所示：。
表2-5比较矩阵及在总考核中的权重

	A、B、C绩效综合评价
	领导能力	研发能力	工作能力	权重
领导能力	1/2	1	1/2	0.198
研发能力	1	2	1/2	0.490
工作能力	1/2	2	1	0.312

(3)对比较矩阵进行一致性检验。例如：对“研发能力”来说：“研发能力”比较矩阵满足一致性要求，其相应求得权重有效。同样“领导能力”、“工作能力”、“绩效综合评价”两两比较矩阵都满足一致性要求，求得权重符合权重理论要求，有效。
(4)利用权数求储备考评对象的总排序表2-6所示：
表2-6储备考评对象的总排序

三个指标权重	单一指标的权重
		研发能力	领导能力	工作能力
研发能力0.490	A	0.593	0.123	0.265
领导能力0.198	B	0.341	0.320	0.665
工作能力0.312	C	0.066	0.557	0.080

A的总得分=0.490×0.593+0.198×0.123+0.312×0.265=0.398
B的总得分=0.490×0.341+0.198×0.320+0.312×0.655=0.435
C的总得分=0.490×0.066+0.198×0.557+0.312×0.080=0.167
综上分析可以得出如下结论：对职业院校中层管理干部A、B、C中，B的绩效考评得分最高，其次是A、C.如果把宗得分分别乘以考评人数，评价结果就会更直观。不仅如此，我们可以从各项指标权重发现一些有价值的信息，作为对中层管理干部的管理参考，如上面结果显示，A的研发能力最强，领导能力一般；C的研发能力最差，但其领导能力很强；学校领导能知人善任，发挥各自所长，就会起到很好的管理成效。采用AHP方法确定权重，可以提高权重的准确有效性，通过对绩效评价结果进行合乎逻辑的分析，可以提高权重的可靠性，同时又为绩效管理信息化提供保障，对提高绩效管理评价效能有着至关重要的作用^[9】。
 
三、职业院校某中层管理干部的综合绩效评价结果
 
通过前面的研究确定，职业院校某中层管理干部的综合绩效考评由两部分组成，即：中层管理干部所属部门的绩效和干部个人绩效。因此，我们应首先确定这两部分在中层管理干部综合绩效考评中所占的权重。运用AHP层次分析法确定部门绩效所占权重为0.6，干部个人绩效所占权重为0.4。(具体方法同上)。计算综合考评结果。
该职业院校某中层管理干部的综合绩效评价结果为：
M=(0.6,0.4)* <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=(0.152,0.615,0.222,0.013)
根据最大隶属原则，则该职业院校中层管理干部在本次绩效考评中的综合绩效结果为“称职”。在实际运作中，可能出现以下这种情况：
若：A干部的考评结果为MA=(0.3，0.4，0.2，0.1)
B干部的考评结果为MB=(0.25，0.5，0.2，0.05)。
此时，出现两个中层干部的考核结果均为“合格”，为避免出现这种模糊情况，可以对每个评语设置相应的分值，实现进一步精确结果的目的。
N=(优秀，合格，基本合格，不合格)=(95，50，65，50)
则：A中层干部的综合得分为：Y=MB*N=78.5
B中层干部的综合得分为：Y=MB*N=79.25
因此，虽然A和B干部均为合格，但B干部比A干部更优秀。
在对中层管理干部进行绩效评价时，采取全方位的评价，其最终绩效考核成绩来自两个部分，第一个部分是所在部门的考核成绩，占个人考评成绩的40%，而个人考核成绩占60%，综合绩效考核成绩的组成如图4-5所示：

中层管理干部综合绩效

 

个人绩效60%

 

部门绩效40%

 

任务绩效40%

 

态度绩效13%

 

能力绩效40%

 

关系绩效7%

 

任务绩效50%

 

客户绩效30%

 

内部绩效10%

 

外部绩效10%

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图4-5职业院校中层管理干部个人综合绩效评价成绩的构成及权重
职业院校中层管理干部绩效管理评价指标体系建立起来之后，通过专家咨询、将所确定的指标提交学校决策层、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效管理评价指标体系。其次是绩效评价实施后，根据出现的问题查找原因，根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使绩效评级指标体系内容更加理想和完善。
总之，从职业院校中层干部绩效管理目的出发，运用绩效管理系统评价方法，通过实际调研，对职业院校中层干部目前的绩效管理现状及存在问题分析，研究构建一套科学合理、规范有效的职业院校中层管理干部的绩效管理评价体系，使该体系作为职业院校管理制度创新的一种价值导向和有益尝试，对职业院校中层管理干部的绩效管理提供有益的参考和借鉴。
 
参考文献：
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[5]武秀梅.基于胜任力的高校后备干部队伍建设研究.浙江大学教育研究论坛，2008.(11)9
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The Analytic Hierarchy Process(AHP) based Performance Evaluation on Vocational School Middle Managers
 
Abstract: With the development of vocational schools and competition for talent intensifies, the old management model of vocational schools no longer meet the new situation. As the practice of school management and system innovation, the quality and management ability of middle managers reflect the level of the management in vocational schools to a large extent. As an advanced management idea and method, performance management is causing more and more attention of researchers. Meanwhile the research and practice of it has become the core of development and the key to human resources management in vocational schools. Therefore, it is imperative to establish a systematic and scientific  middle manager performance evaluation system in the vocational schools, and it is also the need of vocational schools to implement the “talents developing, double-competency teachers, promote core competitiveness” development strategy. This paper uses the analytic hierarchy process (AHP-an assessing method which combines qualitative analysis with quantitative analysis) into the performance evaluation of vocational schools’ middle managers in order to evaluate the object more accurately, and provide basis more reliable in assessment, trasfer, promotion and other human resources management process for vocational schools’ middle managers.
Key words: vocational schools, middle managers, analytic hierarchy process, performance Analysis

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