基于模糊评判和层次分析法的企业中层管理者绩

【摘要】中层管理者是企业人力资源中的关键少数，是企业管理的中坚力量，他们介于高层与基层管理者之间，在企业管理中起着承上启下的关键作用，他们不仅要贯彻高层的战略意图，并将其转化为具体的行动方针，同时，承担着企业决策、战略的执行以及基层管理者与决策层之间的沟通与协调，中层管理者素质的高低、能力的强弱，其工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡。因此，对中层管理者绩效管理评价研究不仅有助于改进企业中层管理者的绩效，进而对提升企业的核心竞争力具有重要的战略意义。本文通过对企业中层管理者目前绩效管理的现状及存在的问题进行研究，采用定性与定量相结合层次分析法引入模糊综合评价法建立考评结果判断数学模型。以期建立科学有效的企业中层管理者绩效管理评价体系。
 
关键词：企业中层管理者      层次分析法      绩效评价
 
企业应该重视中层管理者的素质建设，使其在公司的整体管理中真正起到中流砥柱的作用。优化国企中层管理人员绩效考核工作的研究，有助于正确认识绩效考核工作的重要性，建立和完善企业绩效管理评价体系；绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[1]。
 
一、企业中层管理人员绩效评价中存在的问题
目前大多数企业虽然都对中层管理人员进行绩效管理评价，但其并不理想。概括起来，主要存在如下问题：
1、绩效评价观念和目标不明确。现代人力资源管理的核心是通过绩效管理评价发现并改正管理中的问题，其作用应该是一种激励手段，通过激励实现企业和员工的绩效改造，实现企业的战略目标和个人的发展。但是现在一部分企业中。对绩效管理目标的定位过于狭窄，没有充分认识到绩效评价对绩效和管理水平的提升作用。
2、绩效评价制度不规范，没有形成体系。 许多企业绩效管理评价制度不健全，且企业内部部门绩效评价的标准不统一，绩效评价体系不系统、不全面、缺乏科学性和可操作性，没有形成一个完整的体系来进行系统评价。知识企业不能真正实现其绩效管理目标。
3、指标设计不合理、缺少统筹兼顾。管理者的绩效评价不同于一般的员工，中层管理者行使的管理者与操作者的双重身份，其工作内容就更加复杂，所以要根据各中层管理者的工作内容和素质要求建立一套完整的指标体系。缺少根据中层管理人员的岗位职责确定有效地关键绩效指标（KPI）
4、对绩效评价结果疏于管理，缺乏沟通和反馈。绩效评价最重要的目的之一是为了更好的进行绩效改进，评价后的激励和惩罚力度不够，评价结果得不到充分运用，缺乏绩效反馈、改进等流程和沟通、培训、申诉等措施。
 
二、建立企业中层管理者绩效评价指标体系以确定其绩效指标的权重
 
中层管理者绩效管理评价指标权重的确定方法主要有：专家会议法(或集体经验判断法)，德尔斐法(或专家咨询法)，逆向法和层次分析法(AHP)等。层次分析法(Analytic Hierarchy Process)源于70年代初期，1971年美国匹兹堡大T.L.Saaty教授在为美国国防部研究“应急计划”时，努力寻求一种能综合进行定性与定量分析的决策方法，并逐步形成AHP 方法的核心思想[2]。这种评价选择总是要求把决策对象进行优劣排序，取优汰劣。理论上层次分析法是把人员评价问题分解成按支配关系分组而成的有序递阶层次结构中的不同评价因素，通过两两比较的方式确定层次结构中各因素的相对重要性，然后综合比较结果以确定各个评价因素的权重系数。该方法将定性与定量分析有机的结合起来，抓住了问题的整体判断，能较全面的反映评价对象的整体情况，避免片面性。在采用层次分析法即AHP法确定指标间的权重的具体步骤如下：
（1）建立指标体系的层次结构。在（AHP）方法中首先要建立绩效考核问题的递阶层次结构模型。通过对企业中层管理者的调研，建立了三层次考核指标体系，分别是目标层、准则层、方案层。指标体系如图2-1所示。
（2）组建判断矩阵递阶层次结构模型一经建立，上下层次的隶属关系也就确定了，紧接着就是对每一层次两两因素的相对重要性做出判断。它具有下述性质：①dij>0i，j=1,2, ···ｎ②dij=1/d/ji   i≠ji，j=1,2, ···ｎ③dij=1i，j=1,2, ··· n。通常采用1-9比例标度来确定dij 的比例判断标度值，表2-2列出标度值及其含义。
（3）单排序及其一致性检验。单排序指在递阶层次结构模型中，计算单一准则下诸因素之间的相对权数。单排序计算采用特征向量方法，即计算判断矩阵的最大特征值和特征向量，而归一化的特征向量的分量就是相对因素的相对权数。本文采用方根法计算判断矩阵的最大特征根及其特征向量。步骤如下：
①计算判断矩阵D 中每一行上所有元素的乘积Mi=di1×di2×...din i=1,2,....n（2-1）
②计算Mi 的n次方根 <!--[if !vml]--><!--[endif]-->= <!--[if !vml]--><!--[endif]-->（2-2）③对向量 <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=( <!--[if !vml]--><!--[endif]-->  <!--[if !vml]--><!--[endif]-->... <!--[if !vml]--><!--[endif]-->)归一化，得：Wi= <!--[if !vml]--><!--[endif]-->/ <!--[if !vml]--><!--[endif]-->  ，i=1,2,....n （2-3），向量W=(W1，W2 ......Wn)即所求的特征向量，它的分量就是相应因素关于因Ck 的相对权数。
④计算判断矩阵的最大特征根λmax。首先求出矩阵的特征根，特征根满足下式：
｜λi-D｜=0（2-4）求出λi 后，取其中最大值即为λmax。
在计算出最人特征根λmax，得到单排序结果后，为求证所得的结论基本合理，还需就判断矩阵的判断思维是否具有满意的一致性进行检验，若判断矩阵不具有满意的一致性，则认为排序结果不是真实的反映，需要调整判断矩阵的元素取值，做一致性检验。一致性的定义：n×n阶矩阵D=(dij),若对所有的i,j,k=1,2,....n，有一组既独立又相互关联并能较完整的表达考核要求的考核指标就组成了考核指标体系，这个体系就是考核系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。评价主体的可信度权重确定的层次结构如图2-1[3]，图2-1评价主体可信度权重确定的层次机构图评价主体可信度权重确定的层次结构图如下2-1表：

目标层	确定目标主体的可信度
基准层	评价对象熟识度	评级标准准确度	评价主体认知度	评价主体谨慎度
方案层	上级	同级	自我	下级

企业中层管理者的绩效考核指标体系，如下图2-2
图2-2中层管理者绩效考核指标体系
业绩：C1工作效益、工作数量、工作质量
态度：C2全局观念、工作效率、以身作则、工作态度
能力：C3专业能力、决策能力、执行能力、创新能力、沟通协调能力、改善创新能力、统筹能力、人才培养能力[4]。管理者M1、管理者M2、管理者M3、管理者M4业绩C1、态度C2、能力C3三个指标按考核的目的不同，有不同的权重，但综合考核时三个指标两两比较，根据行业特点，企业多年经验得出经验数据得重要度结果如下表2-2：
表2-2重要度列表

重要度	C1	C2	C3
C1	1	2	1
C2	1/2	1	1/2
C3	1	2	1

C=(0.400,0.200,0.400)
λmax =3
CR=0<0.1
同理，我们也可以得到工作效益C11、工作数量C12、工作质量C13、工作效率C14四个指标的重要度结果，如下表2-3：
表2-3重要度列表

重要度	C1l	C12	C13	C14
C12	1/5	1	3	2
C13	1/5	1/3	1	2
C14	1/4	1/2	1/2	1

C14    1/4   1/2   1/2  1
DC1=(0.577,0.200,0.124,0.097)
λmax=4.1741
CR=0.058<0.1
价值观C21、服务态度C22、工作态度C23、品德言行C24 的重要度结果，如下表
2-4：       表2-4重要度列表

重要度	C21	C22	C23	C24
C21	1	3	3	5
C22	1/3	1	2	3
C23	1/3	1/2	1	3
C24	1/5	1/3	1/3	1

C2=(0.518,0.2378,0.1682,0.077)
λmax=4.1041
CR=0.0389<0.1
专业能力C31、决策能力C32, 执行能力C33、创新能力C34、沟通协调能力C35，改善创新能力C36、统筹能力C37、人才培养能力C38 的重要度结果，如下表2-5：
表2-5重要度列表

重要度	C31	C32	C33	C34	C35	C36	C37	C38
C31	1	2	3	1/2	2	1/5	1/2	1/3
C32	1/2	1	2	1/3	2	1/4	1/3	1/3
C33	1/3	1/2	1	1/4	1/2	1/5	1/4	1/3
C34	2	3	4	1	3	1/3	1/2	1/2
C35	1/2	1/2	2	1/3	1	1/4	1/3	1/4
C36	5	4	5	3	4	1	3	4
C37	2	3	4	2	3	1/3	1	2
C38	3	3	3	2	4	1/4	1/2	1

C3=(0.0808,0.0599,0.0365,0.1236,0.0487, 0.3270,0.1748,0.1493)
λmax=4.1041
CR=0.0751<0.1
现将表2-2所示值计算如下：
由 <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=（ <!--[if !vml]--><!--[endif]-->）^1/3,   i=1,2,3
得 <!--[if !vml]--><!--[endif]--> =(1×2×1)^1/3=1.260
<!--[if !vml]--><!--[endif]--> =(1/2×1×1/2) ^1/3=0.630
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->=(1×2×1) ^1/3=1.260
由 Wt= <!--[if !vml]--><!--[endif]-->/ <!--[if !vml]--><!--[endif]-->得，W1=1.260/(01.260+.630+1.260)=0.400
W2=0.630/(01.260+.630+1.260)=0.200
W3=1.260/(01.260+.630+1.260)=0.400
因为 AW=λW， W=(0.400 0.200 0.400)
所以AW= <!--[if !vml]--><!--[endif]--> <!--[if !vml]--><!--[endif]-->= <!--[if !vml]--><!--[endif]--> <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=λW
解得：λ1=1.2/0.4=3，λ2=0.6/0.2=3，λ3=1.2/0.4=3
故λmax=λ1=λ2=λ3=3,因为CI=(λman-n)/(n-1)=(3-3)/(3-1)=0，CR=CI/RI
查表得RI=0.00，所以CR=0.00
同样地可以计算出表2-2—2-5中各值。由表2-2—表2-5所示可知，相容性指标CR都在允许值内，故所有的相对重要度计算值都是可以接受的。这样我们就可以得到每项指标权重系数见下表2-6：
表2-6综合考核指标体系和权重表

指标名称	指标名称	权重	指标名称	权重
考核指标	业绩	0.400	工作效益	0.577
			工作质量	0.2
			工作数量	0.124
			工作效果	0.097
	态度	0.200	价值观	0.518
			服务态度	0.238
			工作态度	0.168
			品德言行	0.077
	能力	0.400	专业能力	0.081
			决策能力	0.059
			执行能力	0.037
			创新能力	0.124
			沟通协调能力	0.049
			改善创新	0.327
			统筹能力	0.175
			人才培养能力	0.149

注：结合张一驰《中层管理者》，中国商业出版社，整理[5]
同理，我们得到考核上级、同级、自我、下级的权重系数为：β=(β1,β2,β3,β4)=(0.447，0.138,0.288,0.127)。
 
三、运用模糊综合评价方法企业中层管理者绩效考核评价的方法
 
模糊综合评价可以使一些模糊的指标体系评分更接近于实际，同时，还可以与精确评分指标相结合进行综合评价，从而提高评价的准确性。模糊测评是模糊数学的一个重要内容，目前在人事考核中起到很重要的作用。下面是模糊评价的数学模型：设参加评价的人数为X 因素集U={U1,U2,...Un}：评价主体的可信度权重β=βi=(β1,β2,β3,β4)，又设对各因索的权重分配为U上的模糊子集A，简记为：A=(al,a2,...an)，式中ai 为第i个因素，Ui：对应值的权重，且一般均规定为 <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=1。对第i个因素的单因素模糊评判为V上的模糊子集，Ri=Σ <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=（ri1，ri2，…rim）（i=1，2，…n）即通过评价集V按列求和得出。然后根据个人评价的情况，
可得：即：R= <!--[if !vml]--><!--[endif]-->
设模糊综合评价C是V上的模糊子集，则
C =A*R=（a1，a2，…an ） <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=（C1，C2，…Cn ）(2-5)
设评价等级集合Y 为：Y=（y1，y2，…yn ）其中，Yi表示第i项评价级别；m为评价等级数。在实际应用时，一般m=5，y1=优秀，Y2=良好，Y3=一般，Y4=稍差，Y5=差。我们把上述5 等的隶属度分别定义为9，7,5，3，1，即：Y1—优秀—9；y2—良好—7；Y3—一般—5；y4—稍差—3 ；Y5—差—1。U=(9 7 5 3 1)最后的综合得分：S=C *UT                 (2-6)
由层次分析法解决了考核项目指标体系结构的设计及权重问题，下面就可用模糊评价法，解决考核项目的打分、评定问题。设评判因素U=｛U1,U2...,Un｝；评价集｛V1,V2,...Vn｝，各评价指标的权重分别为W=｛W1,W2,...Wn｝，则综合评价问题可描述为计算模糊乘积U*V，下面以业绩的评价为例做具体阐述，评价对象为一名中层管理者，通过问卷调查得到上级、同级、自我、下级共31 人组成的评价结果，进而得到评价度。U1=工作效益
表2-8评价度列表

	优秀	良好	一般	稍差	差
上级	0.1	0.2	0.5	0.2	0
同级	0	0.1	0.3	0.4	0.2
自我	0	1.0	0	0	0
下级	0	0.3	0.3	0.2	0.2

 
R1=β1*V1= <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=（0.447 0.138 0.288 0.127）∗ <!--[if !vml]--><!--[endif]-->
=(0.0447 0.4923 0.251 0.161 0.051)
U2=工作质量，同理得R2=(0.215 0.195 0.351 0.192 0.047)
U3=工作数量，同理得R3=(0.123 0.234 0.470 0.131 0.042)
U4=工作效率，同理得R4=(0.030 0.167 0.435 0.321 0.047)
 
得到模糊矩阵：R＝ <!--[if !vml]--><!--[endif]--> 
 
已知工作效益、工作质量、工作数量和工作效率四项的权重分别为：
 
D=(0.185 0.064 0.039 0.031)，则对该管理者的业绩评判为：
C1＝aR＝(0.577 0.200 0.124 0.097) * <!--[if !vml]--><!--[endif]-->
=(0.087 0.368 0.316 0.179)
则该管理者的业绩综合得分为：
S1=C1*UT= (0.087 0.368 0.316 0.179 0.049)* <!--[if !vml]--><!--[endif]-->=5.523
同理可得该管理者的态度综合得分为：S2=5.725
同理可得该管理者的能力综合得分为：S3 =7.132
由上面的数据可得该管理者的能力得分已经超出良好水平，而业绩和态度得分则是一般水平偏上。这说明该管理者的能力水平是很好的，得到了各层的认可，应重点培养，鼓励其发挥更大的才能，为企业和部门所要实现的目标做出更大的贡献，而且将来使之成为企业更高层次的管理者。由上面的数据可得该管理者的能力得分已经超出良好水平，而业绩和态度得分则是一般水平偏上。这说明该管理者的能力水平是很好的，得到了各层的认可，应重点培养，鼓励其发挥更大的才能，为企业和部门所要实现的目标做出更大的贡献，而且将来使之成为企业更高层次的管理者。
结语：实施绩效管理评价的关键是绩效改进，它企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，国外的企业是这样，国内的企业更是如此。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效评价结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。有效的绩效评价有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。绩效评价是绩效管理的关键环节，但它却不能等同于绩效管理。绩效评价关注于绩效信息的有效提取，但它却以绩效的持续改进和组织战略目标的实现为最终目标。在知识经济时代，中层管理者率领的直接面向客户的员工的表现，在决定企业在市场竞争中的成败。在中层管理者中建立起有效的绩效管理评价体系是一个企业管理走向成熟的标志。企业解决中层管理者绩效评价问题是企业建立绩效考评体系的重要一环。只有将中层管理者的绩效考评制度建立起来，才有可能建立起企业科学、有效的绩效管理评价体系。
参考文献
[1]武欣.绩效管理实务手册，机械工业出版社，2001；13
[2]付亚和，许玉林.绩效管理，复旦大学出版社.2003；3-6
[3]张一驰，中层管理者，中国商业出版社，2012；5-1
[4]盛宇华，方志军，王平.企业高层管理人员评估模式研究，中国经济出版社，2002.10:70-75
[5]杨华军,中层管理人员绩效评估指标及其结构关，中国人民大学硕士论文，1999
[6]丁以中，管理科学与运用.清华大学出版社，2003；3
 
Corporate Middle Managers Performance Evaluation Based on Fuzzy Comprehensive Evaluation（FCE） and Analytic Hierarchy Process（AHP）
 
Abstract
Middle managers are the critical minority in the corporate human resources and the backbone of business management. It is their job to not only implement the high-level strategic intent and turn it into a specific course of action, but also undertake the implementation of strategy as well as the coordination between inferior managers and decision-makers. Therefore, the level of their personal quality, capacity, working quality and performance is directly related to the survival of enterprises. The evaluation and research of middle managers performance management will not only help to improve the performance of corporate middle managers, but also to enhance the core competitiveness of enterprises as their strategic importance. Using the analytic hierarchy process and fuzzy comprehensive evaluation method to establish the performance evaluation model, this paper researches the status and problems on  performance management of corporate middle managers in order to establish a scientific and effective performance management evaluation system on corporate middle managers.
 
Key Wards：Middle manager   analytic hierarchy process    performance evaluation

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