浅谈激励理论在企业人力资源管理中的应用

浅谈激励理论在企业人力资源管理中的应用
浅谈激励理论在企业人力资源管理中的应用
来源：   发布时间：2008-4-2  阅读：2449 次
    激励在管理学中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持组织成员的行为，以有效地实现组织及个人目标的系统活动。因此，在民航企业人力资源管理中加强对激励理论的应用，有着重要的作用。
 
    一、激励的真正内涵及其对管理工作的启示
 
    激励实质上就是在管理工作中如何调动员工积极性的问题。激励理论所阐述的基本原理对于企业管理的启示主要有以下三个方面：
 
    （一）员工的需要、动机及其所引致的态度决定了他们的行为。要让员工作出企业期望的行为，就必须去满足他的需要。但同时，一个人的需要、动机和态度不一定都对企业有利，一些需要的满足并不一定能够导致组织目标的实现。所以，为求得企业目标的实现，就必须动用企业有限的资源，最大限度地去满足员工那些对企业有利的需要，而用制度和规定去限制和约束员工那些对企业不利的需要的满足。
 
    （二）人多种多样且不断变化的需要决定了激励手段的多样性。企业必须随时注意了解和掌握员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在不牺牲企业绩效和目标的前提下通过管理实践、政策甚至企业文化的调整尽量去满足他们的各种个性化需要，以确保员工忠于企业并为企业的可持续发展作出贡献。但要牢记，激励，决非人们通常所想象的只是提高薪酬待遇那样简单，必须认识激励的丰富内涵，培育立体化的激励机制。
 
    （三）员工的行为是可以引导和塑造的，激励就是引导员工行为。人的行为是受政策、制度、环境影响的，优良的绩效和对企业有利的行为只有在得到不断正面强化的情况下才有可能持续性地表现出来；而不良的绩效和不利于组织目标实现的行为也只有在得到及时负面强化的情况下也才有可能获得改善或修正。这就是说，激励实际上包含正激励（奖）和负激励（惩）两个层面，只有双管齐下，才能建立真正有效的激励机制。
 
    二、构建民航企业激励机制的几个问题
 
    激励，是管理的一大核心任务。在整个企业价值链中，正是通过对员工所创造价值的公正评价，进行价值的公正分配，从而激励员工进行新一轮的价值创造，实现企业价值增长的良性循环。因此，围绕建立有效的立体化的激励机制，当前民航企业需要注重解决四个问题。
 
    （一）人性激励——转变观念，树立真正以人为本的思想
 
    现代经济正逐渐体现出知识经济的特点，这就要求民航企业管理的重点必须从过去对物对财的管理转到对人的管理，需要树立“以人为本”的管理理念和“人高于一切”的价值观。
 
    1.转变人的观念，转变管理方式。人才是真正的资本、员工是企业最为重要的资产；企业中的人既有生产性，又有社会性。人对企业而言，是一种生产要素，并非是一种生产工具。人有需要，有个性，而且其需要的满足程度会直接影响其积极性，影响劳动生产率。因此，管理要以人为中心，了解人的特点，关注人的需要，开发人的潜能，并最终达到人与企业共同发展的目标。
 
    2.体现对员工人格的真正尊重，重视沟通与协调工作。在管理中，一方面要客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需要是激励的基础，也是激励的出发点。否则，激励也就无从谈起或根本就是无的放矢。另一方面，还要重视沟通与协调工作，了解员工的需要和困难，听取他们的意见和建议，让员工有各种顺畅的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够及时得到与他们利益有关的一些问题的答案。
 
    （二）文化激励——建立共同愿景，培育企业文化
 
    激励可分为他人激励和自我激励，而企业与员工的共同愿景、员工认同的企业文化，却能对员工产生强烈的内在激励。
 
    1.制定企业长远战略目标，形成广大职工的共同愿景，培养员工的的使命感。成功的企业都有长远的战略目标，一旦得到员工的承认，就会成为大家的共同愿景。而当人把工作视为一种神圣的使命、一项自己的事业时，将会极大地激发人的潜能。过去民航企业以安全为第一要务，缺乏长期的战略规划，缺乏能凝聚员工的共同奋斗目标，广大员工出于长期的依赖形成了较为强烈的企业归属感，但却少有深层次的主人翁意识及企业荣衰责任感。如今，民航企业正处于一个高速发展的大好时期，但也面临适应入世、重组整合、深化改革等种种挑战，更需要让全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势、战略目标及实现目标所需要作出哪些努力和贡献。
 
    2.在先进、科学的人力资源政策基础上，逐步培育先进的企业文化。民航经过长期以来的积淀，已形成了独具特色的行业文化，问题在于这种文化，是否具有激励性。目前，面对行业内外、企业内外环境的改变，民航文化的主流已难于适应民航企业发展的需要。民航，需要百花齐放而非千篇一律、催人奋进而非让人依赖的企业文化作为改革发展的助推器，需借助于先进、科学的人力资源政策，有意识地引导、培育、提炼。同时，通过对内部环境的改造，形成良性竞争、共同奋进的企业氛围。
 
    （三）制度激励——改善核心制度，确立以利益为核心的激励机制
 
    人力资源管理制度和政策是影响和塑造员工行为的最重要因素。民航企业目前的人力资源管理制度和政策还不够先进合理，缺乏明确导向，因而也缺乏激励力。因此，健全激励机制的关键之一是，要加快以薪酬分配、人员使用、绩效管理考核三项制度为核心的制度改革，实行制度性激励。
 
    1.加大力度改善薪酬福利制度，使其更具激励功能。物质激励是一种重要的手段，但不是惟一的手段。它不但可以间接地满足生理需求等，而且因为薪酬往往跟职级挂钩，所以有时甚至代表了一种能力、地位，一种自我实现的满足。目前，民航企业的薪酬关系仍未能得到很好理顺，依旧存在大锅饭的现象。要改善民航企业薪酬的激励功能，还必须结合其他制度进一步深化改革。一方面，应适当做大蛋糕，提高薪酬水平以提高其竞争性；另一方面，使固有的蛋糕有效率地进行分配，以达到激励的最大效用。
 
    2.深化人员使用制度改革，形成竞争机制，激励先进，鞭策后进。强化民航企业用人制度激励作用的关键在于在人力资源配置中引进市场机制，形成内部人力资源市场。一方面要根据员工的个人特点及岗位要求，开展内部招聘、竞聘上岗，甚至可尝试实行末位淘汰制度，这样既可提高配置效率，减少人浮于事的现象；又可形成竞争机制，给员工以适当的压力，还能尽量避免人岗匹配不当而引起的积极性受挫。另一方面要改善干部选聘制度，改变和杜绝在干部任用上论资排辈或任人唯亲等现象。只有公平合理、优上平让庸下的顺畅的干部选拔制度，才能使工作能力较强、工作业绩较好、其他表现也不错的员工得到晋升机会。
 
    3.全面建立绩效管理制度，真正实行按劳分配，促进企业与个人事业的共同发展。有效的绩效管理制度是强化优秀业绩和促进不良业绩改善的最有力工具。因此，应逐步建立完善适合民航情况及行业要求的绩效管理制度及其反馈系统。在建立绩效管理制度中，尤其要注意以下几点：一是要与其它制度如薪酬制度、晋升制度、培训政策等有机衔接，建立挂钩机制，充分发挥绩效考核的价值评估作用及价值分配作用。二是要成为公司企业文化建设的价值导向，从而逐步形成企业的价值观，同时塑造员工的行为，并使其与公司的文化趋向、价值观趋于一致。三是要成为改进绩效、促进员工成长的手段，一方面加强员工绩效意识；另一方面企业可发现员工绩效不良的原因，员工也可认识到自己的不足，以赢得个人的进步与职业生涯的不断发展。
 
    （四）管理激励——完善管理职能，保障激励机制的正常运转
 
    建立有效的激励机制，观念是基础，制度是关键，文化是动力，管理是保障。
    1.强化人力资源管理部门功能，使其充分发挥员工激励者的作用。人力资源管理部门作为企业中主要负责处理人的问题的核心部门，其职能的有效发挥对于强化对员工的激励有着极为重大的意义。人力资源管理部门对于企业的激励机制所起到的作用表现在很多方面，如制订人力资源管理制度和政策，招聘员工，监督、指导绩效管理系统的运行，解决员工投诉，疏通员工参与管理的渠道，建设企业文化等。但民航企业目前的人事管理部门的主要工作仍旧是事务性工作的处理，缺乏开拓性和战略性的人力资源管理工作，因而导致本身激励功能过弱，企业激励机制不完善。因此，必须首先强化人力资源管理的功能，使人力资源管理部门成为构建激励机制的强大组织保障。
 
    2.加强直线管理人员的选拔和培训，使其在完成业务管理的同时，承担起人力资源管理的责任。现代企业中，人力资源管理是任何一位管理者日常工作的重要组成部分，也就是说，每一位直线业务管理者同时应当是一名合格的人力资源管理者，同样应承担激励下属的责任。这一点，在民航企业中还没有被充分认识到。当然，直线管理人员既是激励者，也是被激励者，当其未被充分激励本身积极性不高时，激励下属也根本无从谈起。因此，必须在明确直线经理责权利的基础上，加快加强对直线管理人员管理素质和技巧的培训和开发，使他们能够以引导下属取得高绩效和满足感的方式对待下属、激励下属。同时，调整直线经理人员的选拔政策，把下属人员的能力提高、绩效好坏及工作满意度高低作为决定其升迁及其他各种待遇的一个重要因素。