市属国有企业母子公司管控策略探究

第一章绪论
一、 研究背景
自十九世纪末起，随着商品经济的不断发展，一些大型企业集团应运而生。这些大型企业集团通过不断的发展，其对市场的要求也在不断扩大，向海外市场扩张的脚步也愈快，逐步形成了全球性的跨国企业。这些大型的跨国公司通过不断的尝试与实践慢慢形成了母子公司式组织架构。
于上世纪八十年代，借助于政府力量的干预，我国逐步形成了一批企业集团。自此，母子公司管理控制的概念被引入企业集团管理实践中。然而，由于实践经验不足，相关理论不完善，我国企业，尤其是国有企业，在对母子公司模式实践探索的过程中走过不少弯路。面对这样的大环境，在2006年6月6日，国务院国资委专门出台了《中央企业全面风险管理指引》。仅六个月后，国资委又进一步召开央企“集团管理控制力”动员大会，将2007年定为“重组年”，核心是“流程再造，重新排列利益，削平山头，摆平诸侯的力量，加强集团控制力”。 
作为政府政策的有力支持，市属国有企业首当其冲响应号召。市属国有企业作为我国经济的重要组成部分，在保证经济增长、维持经济稳定方面承担着不可替代的作用。以北京市属国有企业为例，2012年第一季度，北京市属国有企业已实现营业收入1840.2亿元，同比增长11.5%，实现利润56.8亿元，实现净利润39.3亿元。可以说，市属国有企业经济发展对于整个国民经济的发展起到十分关键的作用。同时，由于市属国有企业多为大型企业，母子公司模式被广泛采用，因而市属国有企业母子公司的管控问题日益得到人们的关注。
二、研究意义
对于市属国企母子公司管理控制策略的研究受到学者的广泛重视。市属国企母子公司的管理控制从微观上讲关系企业自身的发展壮大，从宏观上讲关系着国家的崛起与复兴。因而，对于市属国企母子公司管理控制策略的研究就显得更为重要。对于市属母子公司管理控制策略的研究的意义，我们可以从两方面来看：
（一）理论意义
且不论国际上母子公司组织模式对经济社会的影响力。仅就中国而言，以母子公司为核心的组织模式已经渗透到经济生活当中，并且成为促进我国经济发展的中流砥柱。然而，在此种模式迅速发展的同时，相关理论却没有跟上，市属国有企业管理控制当中存在的问题重重。基于此，我们认为，对于市属国企母子公司管理控制策略的研究，可以为市属国有企业管理提供理论依据，并且可以使相关理论进一步完善。
（二）现实意义
本文基于前人研究，同时对于相关问题进行了大量的有针对性的调查研究，结合笔者本人实际工作中的探索，对于市属国企母子公司管控中存在的问题进行了分析，通过对这些问题的思考，结合市属国有企业的特点对母子公司管控策略进行了积极探索。在本文中，笔者主要着眼于母子公司架构、公司管控模式 、管控体系建设等问题，为企业，尤其是市属国有企业母子公司管控行为提供理论和实证支持。
 
第二章 国有企业母子公司管控模式选择的影响因素
对于企业母子公司的管控模式选择的研究一直以来就是国内外相关学者的研究重点。通过文献学习，结合笔者在实际工作中的总结与反思，考虑到市属国有企业自身的行政性较强、以整体价值持续最大化为核心等特点。同时，由于市属国有企业为政府所属，多为投资主体而非实际的从事经营活动的主体。因而笔者认为母公司的管理水平、社会经济等大环境影响是关系到市属国有企业母子公司管控模式选择的关键问题（表一）。

Model	Unstandardized Coefficients		Standardized Coefficients	t	Sig.	Collinearity Statistics
	B	Std.Error	Beta			Tolerance	VIF
(Constant) 母公司管理水平	2.832 -0.318	0.228 0.100	-0.238	12.419 -3.162	0.000 0.002	1.000	1.000
(Constant) 母公司管理水平	4.070 -0.366	0.402 0.096	-0.326	10.133 -3.800	0.000 0.000	0.981	1.019
(Constant) 母公司管理水平 环境因素	3.314 -0.375 0.258	0.481 0.091 0.096	-0.334 0.228	6.890 -3.999 2.669	0.000 0.000 0.008	0.980 0.959	1.021 1.043

乔雪莲.母子公司管控模式影响因素的实证研究.西安电子科技大学学报，2011年5月第3期，19页
一、 母公司的管理水平
通过表一我们可以看出，母公司的管理水平与母子公司管控模式的选择之间存在相关关系。母公司的管理水平高低的判定主要是依据企业集团母公司对于子公司的日常管理和战略制定与执行能力高低来衡量的。母公司管理水平会影响母子公司管理模式的选择。当母公司具有较高的管理水平时，往往更加倾向于分权化的管理。然而，与此相对的，若母公司的管理经验不足、水平较低时，母公司往往会更倾向于选择集权化的管理控制模式。
二、 社会经济环境
除了母公司的管理水平影响着市属国有企业母子公司管理控制模式的选择外，由于在市场经济的大环境下，集团公司不可避免的要面对来自于国内外的竞争压力。来自国内、国际整体的经济环境对母子公司之间管控模式的选择也不能忽视。同时，由于市属国有企业的特性，其受到政策环境因素的影响也较大，往往会引导和左右母公司决策者管理控制模式的选择。总体来说，当企业集团面对着更为复杂的外界环境时，母公司更愿意采用分权化的管理控制模式，以均衡外界环境变化给整体带来的影响。若企业集团面对的是较为确定的外界环境时，母公司则更倾向于选择集权化的管理控制模式，以便加强管理、共同发展。
母子公司之间管控模式的选择是管控策略中首要的也是重要的一环。贴合时宜、符合企业集团实际的管控模式能够更好的促进母子公司的发展，使母子公司组织结构的优越性得到良好体现。相反，不适合的管控模式易造成母子公司之间的管控矛盾，限制企业集团整体的发展，甚至给企业集团带来毁灭性的打击。
 
第三章 目前市属国有企业母子公司管控存在的主要问题
自我国市属国有企业成立以来，其发展道路并非一帆风顺。尤其在2006和2007这两年时间，新的政策出台、合并重组的发展大潮流出现，市属国有企业所面临的环境发生了重大变革。虽然，在这个过程中市属国有企业取得了不少成绩、也获得了许多宝贵的经验，但仍然存在着许多不容忽视的问题。笔者认为目前国有企业母子公司在管控方面主要存在着母子公司架构混乱、管理模式失实和管理控制体系不完善三方面问题。
一、母子公司架构混乱
自我国加入WTO以来，市场经济迅猛发展的浪潮来势凶猛。面对这样的外界环境，许多市属国有企业进入了盲目攀比规模的怪圈。一些市属国有企业对于企业整体的发展方向把握不清，既想走专业化路子，又被多元化发展思路吸引，最后却选择追随利润的脚步。市属国有企业中大多数为大中型企业集团，母公司往往作为投资主体而非具体从事生产经营活动的经营主体存在。而这些市属国有企业在投资资本量和投资资本的产业空间方面都在不断地扩张。这种没有经过仔细考量的扩张行为与市属国有企业以整体利益持续最大化的发展目标背道而驰。盲目扩张为企业带来的是大量的子公司、孙公司甚至是更为庞杂的业务系统。整个组织架构重叠交叉，这也就必然会带来母公司的管理控制乏力，造成严重后果。如：三九集团就因盲目扩张，导致母子公司架构混乱，出现了母、子、孙甚至孙孙的庞大企业集团体系，最终导致全面崩盘重组。笔者所就职的市属国有企业是国资委所属企业，历史上也曾以多元化为战略目标，几年间成立了二十余家国有二级企业，最多同时涉及旅游、零售等八个经营领域。庞大的组织架构使母子公司之间的管控松散，子公司与孙公司之间也没有形成清晰的行业链条。导致重复工作和推诿现象严重，经营一度出现亏损状态。
二、 管理模式失实
母子公司体制的核心问题是权力分配，与之相适应的是控制方式，不同的控制方式决定不同的管控模式。目前，母子公司体制大体上有三种管控模式，即集权模式、分权模式和统分结合的模式。企业采取何种管理控制模式主要要根据市场环境、国家政策和其所处的行业决定的，同时也要根据内外界影响因素的变化而适时加以调整。然而，目前在我国的市属国有企业中，在管理控制模式的选择上经常出现“走极端”的错误。即：要么过于集权，母公司对子公司进行严格的限制与管理，没有分清内外部管理方法的差异；要么过于分权，母公司与子公司的联系太过松散，甚至有的母公司对子公司不闻不问。曾经的行业领头者小天鹅，因为母子公司间的分权太过，导致管理乏力，以至于让合资伙伴松下公司趁机抽走高额利润，使得合资企业亏损长达十年之久。无论是过于集中还是过于分散都使得母子公司间的管理控制欲企业集团实际的发展需要不符合，在很大程度上阻碍了企业发展的脚步。
三、管理控制体系不完善
市属国有企业母子公司的管理控制是一个有机体系，应考虑政策、市场、管理模式和管理水平等诸多环节。然而目前我国市属国有企业普遍存在着管理控制体系不完善的问题。许多市属国有企业的管理制度不够健全，对于责权关系没有一个条理性的规定，母子公司地位凌乱，母公司的管理在子公司得不到实施，子公司的运营情况母公司得不到反馈。同时许多企业的管理控制体系中还存在着激励机制不健全、评价体系不完善、日常管控不到位等诸多问题。再加上，本身多数市属国有企业采用投资控股的管理方式，而不参与直接的日常经营活动，因而其对子公司的管理本就薄弱。这使得市属国有企业母子公司间的管理控制链条不完整，决策者的管理没有条理，很容易造成一盘散沙的不良局面。市属国有企业作为国家经济政策的排头兵，在维持经济稳定和保持经济增长方面都有着不可忽视的重要作用。所以说，寻求市属国企母子关系问题的解决之道迫在眉睫。
    
第四章 国有企业母子公司管控问题的解决方案
了解了目前我国市属国有企业母子公司管理控制策略上存在的主要问题，那么市属国有企业的决策者应该采用什么样的方式和手段才能有效解决这些问题成了我们需要面对的问题。笔者针对如上问题进行了深入思考，通过查阅大量文献，结合自己的工作经验与观察，试提出了如下解决方案。
一、 贴合自身实际，建立适度合理的母子公司架构
首先，必须要明确国有企业自身的责任与目标。市属国有企业母子公司的发展是以整体利益持续最大化为核心目标的，这一点不能动摇。也就是说企业集团不仅要发展还要持续、健康发展。市属国有企业的母子公司发展必须贴合自身实际，建立适度、合理的母子公司架构。市属国有企业的行政色彩往往使管理者攀比企业规模，建立庞大的母子公司架构，这种做法必然带来母公司对二、三级企业的管控不力等问题。从现实数据看，以北京市的市属国有企业为例，在2011年，北京市属国有企业全部案件涉案总金额197.39亿元，同比上升4.43%，其中涉案金额在1000万元以上的未结重大案件仍有198件。80%以上的案件都发生在二、三级企业中。而从笔者所任职的市属国有企业来看，其也曾经采取过过分“求大”、“求多元化”的不当经营发展战略，而导致经济一度亏损。面对这样的状况，自2003年以来，公司先后剥离了小散差企业20余家。公司的战略目标也从单纯的“求快”“求多”转变到现在的“做精主业、稳步发展”。同时，我公司针对于一些行业领域主要业务涉及的企业以增资扩股的方式实现控股，逐步形成了完整的行业链条。以上市公司为龙头，母公司指导、子公司配合的良好公司架构，而且行业链条完整有序，这使得公司在市场竞争不断加剧、经营成本费用不断攀升的压力下，母子公司之间的管理得以强化，实现了经济效益稳健增长。
二、 全面考虑内外部因素，选择合理的管理控制模式
正如上文分析，影响管理控制模式选择的因素有很多，决策者需要全面考虑自身企业集团的特点，综合内外部因素，选择合理的管理控制模式，而不能盲目的照搬前人经验。市属国有企业具有行政性较强的特点，同时其也处于市场经济的大环境之下，生产技术、供应商的外部环境变化性强，而母公司、子公司的内部环境也十分复杂。因而企业不能走极端，过度集权和过度分权的管理控制模式都不利于企业发展。笔者所任职市属国有企业曾效仿其他市属国有企业，在下属子企业（旅游行业）采用“以包代管”的经营机制，即各业务部门的经营管理由承包人全面负责，母公司不予以过问。然而，我公司未考虑周全公司之间所面对的内外部环境差异。这种走极端的分权制管理控制策略造成了公司对子企业业务部门的财务、业务流程了解不足、管理不到位，甚至引发刑事诈骗和民事诉讼，给公司整体信誉造成了严重的影响。而后公司对这种方案进行了及时调整，然而，由于管理经验不足，公司矫枉过正采取了高度集权的政策。子公司高层管理者由母公司委任，在规划、战略和经营计划等方面子公司都必须依照母公司的决策，主要承担保障实施工作。虽然，这种管控模式让母公司在很快的时间里掌握了子公司的运转，也保证了战略目标的实施，子公司的积极性却受到了很大损伤。而且由于旅游行业本身的变化性较大，母公司不能够及时的作出政策调整，因而，子公司的运营虽未再出现重大问题，其利润率却也一直徘徊在较低水平。通过对这两次失败经验的反思，笔者提出加强对子企业管理控制、采用分权集权相结合的发展理念。一方面由母公司副总出任子公司董事长，同时，委派财务总监来加强对子企业的管控力度。另一方面，考虑到旅游行业的特点，也在一定程度上给予子公司在对总体调控策略实施上的一定的自由度，在保证大的战略目标与母公司吻合的前提下，在具体实施细则上由子公司自行设定，每年呈报母公司审查。采取分权与集权相结合的管理控制策略。母公司与子公司都得到了很好的发展，在很短的时间里，企业利润率已经回归同行业平均水平。由此经验，笔者认为，在母子公司的管理控制模式选择上，必须要全面考虑内外部因素，选择合理的管控模式。这是国有企业母子公司管理控制策略中的重点也是难点。
三、 理论结合实际，建立科学有效管控体系
选择合理的管理控制模式仅是达成有效的母子公司管理控制策略的其中一环，若想管理控制真正的落到实处、发挥效果就必须建立科学有效的母子公司管控体系。从经营决策、财务控制、绩效评价、人事管理等方面着手，制定完善的管理控制制度。从具体方式上讲，以笔者工作实践为例，笔者所在市属国有企业通过不断的探索，制定出了较为完善的管控制度，如：加强对子企业投资管控的“年初报送计划，年末报送成果”的财务制度；利于母公司管理层了解实际经营情况的“经营状况季报”制度；益于降低风险的“子企业重大合同母公司审批”的监管制度等。这一系列的管控制度的建立使得母公司和子公司之间的联系日益加强，便于母公司对子公司的管理和子公司对母公司战略目标的具体实施。同时，对于哪些方面子公司可以自主制定规章制度、子公司管理层确定方式等较为细节的问题都有明确的规定。并且制定了，在每年的年末都会对母子公司的发展状况加以汇总分析，以便及时对不足之处予以调整的母子公司管控自省制度体系。通过有刚性规定和弹性调整方案的母子公司管理控制制度的建立，笔者所在市属国有企业构建出一套较为完善、符合自身经营发展要求的管理控制体系。得益于此，笔者公司不良资产率仅为0.88%，是北京市属国有企业中资产最为优良的企业之一。考虑企业集团自身情况，建立科学有效管控体系是加强母子公司管控策略的核心内容。
综上所述，对于加强市属国有企业母子公司管理控制策略，企业集团一方面要贴合实际情况，把握市属国有企业发展核心目标，建立合理的母子公司组织框架。另一方面，市属国有企业的决策者必须要坚持具体问题具体分析，找出符合自己行业特点的管理模式，并且能够根据内外部环境的变化而进行及时的修正调整。同时，市属国有企业必须将母子公司管理控制视作一个有机系统，从整体和部分双重角度来看待，使得母子公司管理控制体系形成一个严密的有机系统。只有这样，才能使国有企业母子公司组织架构的规模效应、协同效应和组织效应得以最大程度的发挥。
 
第五章 结束语
本文从市属国有企业母子公司管理控制模式选择的影响因素入手，讨论了目前我国市属国有企业母子公司在管理控制策略上存在母子公司架构混乱、管理控制模式失实和管理控制体系不完善三方面问题。
在第四章中，针对以上这三点问题，结合笔者自身实践经验，对市属国有企业母子公司在管理控制策略问题的解决方式进行了大胆的探讨，提出构建适度合理的母子公司架构、选择符合实际的管理控制模式、建立完善的管理控制体系的解决和发展构想。
市属国有企业承担着推动经济发展的时代重任，只有不断的进行深化改革，努力丰富理论内涵，增加实践经验，才能构建出科学合理的母子公司管理控制体系，才能使得母子公司组织形式的优越性得以体现。市属国有企业母子公司管理控制的策略在经过不断调整与磨合后，必然会转向投资资本优化、组织结构合理、经营管理有序、财务风险降低的管理模式，以使得整个企业集团的竞争力的整体提升，在日益激烈的市场竞争中发挥其中流砥柱的力量。
由于针对市属国有企业母子公司管理控制测了方面的调查研究目前还较少，所以笔者主要根据自身的经验所得来进行简单的探讨。如何构建一个具有普遍性的市属国有企业母子公司管理控制水平评价体系是我们进一步探讨的主要方向。市属国有企业母子公司的管理控制的重要性决定了本文研究的理论、现实两方面重要意义。前人的理论研究和我国国有企业的积极探索为本文的创作提供了有力支持。笔者所获资源和能力有限，若有疏失，还请批评指正。
 
 
参考文献：
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